宇土・親子論語教室

危機を乗り切るのは、最後は決して諦めない根性があるか。

おはようございます。連休も残すところ、今日と明日になりました。我が家はあいかわらずに家の模様替えです。書斎の本と資料がほぼ移動できて、建築の大型の資料と模型置き場、更に人が来ても良いように打ち合わせ場所の配置です。元の14帖の長方形の部屋から、12帖と4帖のＬ型の部屋にレイアウトするので、人ひねりしないと上手くいきません。最後は、家具を動かしながらやるのが、私の思考パターンですが、頭の中では設計はできているのですが、いつも最後は現場で変更があり、設計はなかなか難しいものです。

さて大型連休、実は3年前のゴールデンウィークは、東北の被災地へ多くのボランティアが入り、復旧作業に関わりました。私は、その一月前の4月4日〜8日まで現地に入り、われわれの東日本大震災・熊本支援チームメンバーが関わる地域の復旧作業の視察と、私も荷物の搬出に参加させていただきました。福島県相馬市から海岸沿いを北上し、宮城県、更に岩手県陸前高田市まで観て回りました。想像を超える津波被害に、言葉を失うような思いを持ったことを思い出します。

被災地は、生活を支える基盤を全く失っていました。今日の朝読書で、その被災状況で命つなぐ手助けした民間企業の活動が紹介されていました。一つは、「ローソン」で、本部と連絡が寸断される中、商品の調達に多くの社員が他県まで手を広げて自律的に動いた。

もう一つが、「クロネコヤマト」で、震災直後から、社員が自ら地元の役所に行き直談判して救援物資の配送を始めた。「なぜそんなすごいことができるんですか？」の問いに、ヤマト運輸の末川眞社長は「それは、うちの会社のDNAですよ」と。末川社長は「救援物資協力隊」を編成し、経営陣が介入せず、一歩引いて社員の活動をサポートした。

文の中で語られているにが、「危機の時、最前線で奮闘する人々の信念は、今、目の前にいる人のために自分が役に立つことだ。それが怪我人の場合もあれば、ビジネス上での顧客の時もあろう。この信念が上層部の介入によって汚され、士気が落ちないようにするのがリーダーの役割である」とあった。

この項のテーマは「危機のリーダーシップ・5つの原則」ですが、もう一つの例が挙げられています。タイトルは「55分の空白」、同じく東日本大震災で世界が震え上がった福島第一原発事故現場での事故直後の復旧作業での出来事です。

（以下、『バカと笑われるリーダーが最後に勝つ』より）

東電本社は、当時の首相官邸に詰めていた担当者が、首相の判断がないなか実施できない雰囲気、というより「空気」を伝えて来たとして、現場に（冷却水の）注水中断を指示する。福島第一原子力発電所の吉田昌郎所長が、その命令を聞いたふりをして実際には注水を続けていた。このことを吉田所長は本社に報告していなかった。（中略）

事件は現場で起きている。たとえ、組織のルールに反しても「最良の行動が何であるか」を考え、「本当に正しいこと」のために行動して行くのが、危機のリーダーシップだ。
（以上、本より転載）

吉田元所長は、激闘の復旧作業の労苦から病に倒れられましたが、その生き様に多くの部下が心服し、現在も激務をこなしていると時折報じられています。いかに、現場の陣頭指揮が大事か、机上の空論より、現場の一つの実践が勝る話と肝に命じます。危機における5つの原則（心得）を、本より抜粋します。

1.最優先課題に全精力を集中させる
2.最良の行動をとるためにルールを破る勇気を持つ
3.「成功の確立」を心配するより「行動の量」を高める
4.最前線の自律的な行動を支援するため悪役を買って出る
5.危機を乗り越えられること信じぬく

人間は、危機の時に本性が出るもの。逃げるリーダーなのか、立ち向かうリーダーなのか。それを最後に決めるのは、学歴でもなきMBAなどの資格でもなく「心の力」。言ってしまえば根性がリーダーシップの最後の気質なのです。

西郷隆盛の遺訓録「西郷南洲遺訓」で、「政治は危機管理」と一言語っている。この政治を、企業経営、災害、事故と読み替えると、様々な事に応用できると思います。人生もまた危機管理連続のかもしれませんね。